В конце января коллектив топ-менеджеров МУП «Водоканал» и консультанты шведской фирмы-партнера «SIDA» обсудили итоги реализации программы корпоративного развития предприятия в рамках кредита Европейского Банка Реконструкции и Развития.

Руководитель группы консультантов «SIDA» Эйлерт Сидестам в очередной раз отметил эффективную работу менеджеров «Водоканала» по улучшению экономического и технического состояния предприятия, качественные подвижки в работе, финансируемой ЕБРР.

О новшествах на предприятии рассказывает директор «Водоканала» Владимир Гармашов:

- На протяжении нескольких лет руководство МУПа особое внимание уделяет перспективам развития и стратегии. Это направление наряду с технической модернизацией предприятия является приоритетным в реализации соглашений по кредиту ЕБРР.

Работа строится в тесном сотрудничестве с зарубежными консультантами, которых определили нам в помощь представители банка. Так, инженер-экономист Эйлерт Сидестам и менеджеры «Водоканала» ведут программу поддержки корпоративного развития на предприятии с сентября 2005 года. Осенью этого года мы будем подводить ее итоги.

В течение первого года был проведен кадровый и технический аудит, последние два года на основе результатов, полученных в ходе анализа, идет активное развитие «Водоканала».

Программа по корпоративному развитию предприятия состоит из шести модулей, пять из которых – ключевые виды деятельности предприятия и отражены в бизнес-плане.

- Владимир Сергеевич, а что такое модуль?

- Модули – это своеобразные отчеты об исследованиях: модуль «А1» - «Юридический статус и управление», модуль «В2» - «Снятие показателей и выставление счетов потребителям», «В3» – «Сокращение издержек и реорганизация производства», «В4» – «Управленческая информационная система», «В5» – «Связи с общественностью» - все они отражены в модуле В1 «Бизнес планирование».

В модулях-отчетах имеется план мероприятий. Например, в «В3» указаны мероприятия как сокращать издержки предприятия: что предстоит сделать, сроки выполнения, ответственное лицо, показатели эффективности – чего мы добьемся, графу «выполнено – не выполнено».

За несколько лет работы мы пришли к тому, что бизнес-план «Водоканала» включает информацию не только на предстоящий год, но и на долгосрочные перспективы. Корпоративная культура на предприятии сейчас достигла такого уровня, что менеджеры все больше и больше используют бизнес-план и строят на его основе работу. Я считаю, что руководство предприятия хорошо ознакомлено с этим документом, а рядовые работники как минимум ознакомлены с его общими понятиями.

- В связи с возросшими требованиями к корпоративному развитию произошли какие-либо изменения в управленческой структуре предприятия?

- Создана внутренняя группа корпоративного развития, члены которой получают бизнес-план на ознакомление, рассмотрение и анализ: каждый изучает ту область, за которую он отвечает, а приходя в свой отдел, знакомит с ключевыми положениями своих сотрудников. С каждым годом эта схема будет отрабатываться все четче и четче.

Кроме того, на «Водоканале» внедрена управленческая информационная система, которая является основой для предоставления руководству всей внутренней отчетности. Ее функционирование должно решить два самых важных вопроса – сокращение издержек и увеличение доходов предприятия. Кстати, некоторые мероприятия по сокращению затрат, например на ту же электроэнергию, уже начались, а следовательно началось и финансовое оздоровление.

- Интересно было бы узнать еще о конкретных практических мероприятиях, направленных на сокращение издержек.

- Наиболее важные практические мероприятия включены в модуль «В-3» по сокращению затрат на электроэнергию и потери воды. Ведется установка преобразователей частоты тока, которые регулируют расход электроэнергии. В результате экономический эффект от установки только четырех ПЧТ в феврале – в марте этого года составит порядка 400 тыс. рублей в год. Помимо этого МУП «Водоканал» за счет собственных средств заключил договор с подрядной организацией на выполнение работ по проектированию, монтажу, наладке и сертификации АИИС КУЭ (Автоматизированной информационно-измерительной системы контроля и учета электроэнергии) на центральных очистных сооружениях водопровода (ЦОСВ). Это позволит предприятию экономить порядка 5 миллионов рублей в год за потребляемую электроэнергию ЦОСВ.

Одним из стратегических мероприятий по предотвращению водопотерь станет использование гидравлической модели. Она готова, но в нее будут вноситься дополнительные параметры в связи со строительством кольцевого водовода. С пуском в эксплуатацию этой автоматизированной системы будет возможным в режиме реального времени моделировать работу водопроводных сетей: управлять потоками воды, чтобы она была в каждой квартире независимо от этажа и типа дома.

- Как видно с программой корпоративного развития тесно соприкасается другой компонент кредита ЕБРР – инвестиционный – подразумевающий модернизацию коммунального хозяйства в Архангельске. Не так ли?

- Действительно, основной проект – кредит ЕБРР. Эйлерт Сидестам ответственен за институциональное развитие «Водоканала» - кадровую политику, сокращение издержек и высвободжение финансовых ресурсов.

Другим, не менее важным направлением, является инвестиционная программа развития. Именно с этим проектом связано появление в ближайшем будущем гидравлической модели и системы контроля расхода воды «СКАДА» (система контроля и анализа данных).

Сейчас по инвестиционной программе проведено четыре тендера.

· поставка оборудования: по обнаружению утечек, универсальных экскаваторов, вакуумных машин для прочистки водопроводных и канализационных труб и телеинспекционной лаборатория. Это будет универсальная техническая бригада, которая сможет работать как всей командой, так и по отдельности.

· на проектирование и строительство кольцевого водовода. Это позволит увеличить надежность водоснабжения всех районов города даже при наличии аварий на водопроводных сетях.

· Реконструкция системы обеззараживания. То есть система очистки воды будет производиться без применения жидкого хлора. Благодаря этому сократятся затраты предприятия и улучшится качество воды.

· по реконструкции канализационно-насосных станций.

- Владимир Сергеевич, и все-таки, говоря о реализации программы поддержки корпоративного развития как первостепенного мероприятия по экономическому оздоровлению предприятия, что на сегодняшний день можно назвать главным достижением в работе по этому направлению?

- Во-первых, произошла систематизация работы архангельского водоканала. В ходе реализации проекта специалисты предприятия научились составлять план мероприятий на год и отчитываться за их выполнение ежемесячно и поквартально, а руководство – контролировать процесс в целом. За это мы иностранным коллегам благодарны.

Наряду с этим перед руководством предприятия программой были определены и другие задачи. Например, по уровню собираемости платежей с населения и организаций: мы должны были достигнуть показателя – не меньше 88 процентов. В связи с тем, что на предприятии были разработаны разносторонние методы работы с должниками, здесь мы добились хороших результатов. Процент собираемости за 2007 год по физическим лицам составил 94 процента, а по юридическим – 101 процент, потому что и текущие платежи собираем и взыскиваем старые.

Поэтому это самое основное – систематизирована работа, что позволяет добиваться определенных показателей.

Об особенностях управления предприятием в новых условиях и перспективах развития и сотрудничества Владимира Гармашова дополнил Эйлерт Сидестам:

- Если мыслить глобально, то, конечно же, требуется не одно поколение, чтобы изменить менталитет и подход к работе. Что же касается видимых изменений в менеджменте «Водоканала», то я бы отметил внедрение информационной управленческой системы, позволившей предприятию готовить более качественную информацию и отчетность, которая отправляется на верх, в том числе и на высшие уровни власти. Процесс во многом ускорился, повысилось качество предоставления отчетов.

Говоря о стиле руководства на предприятии сейчас, то он очень сложен. Я считаю, что топ-менеджеры очень хорошо работают, порой даже слишком много, так что со временем некоторые полномочия и обязанности, возможно, придется делегировать и на низшие уровни.

- Эйлерт, как изменилась управленческая структура предприятия?

- К настоящему времени в «Водоканале» сменились отдельные сотрудники, появились новые менеджеры. Например, очень значимые изменения произошли в отношении связей с общественностью. Информация о Водоканале и его работе стала более объективной. В этом направлении связи с общественностью хорошо работают.

Летом прошлого года были внесены изменения в организационную структуру предприятия. Теперь она более эффективна и выстроена логически правильно.

Произошла реорганизация с самого верхнего звена, а затем более эффективно были укомплектованы отделы: мелкие объединили в более крупные. Например, появилась служба АСУП – автоматизированная система управления производством. Туда вошел отдел программного обеспечения и отдел контрольно-измерительных приборов. По моему мнению, все эти изменения идут на пользу компании.

- Работа по кредиту ЕБРР на архангельском «Водоканале» идет успешно, но в этом году проект закончится. Есть ли перспективы дальнейшего сотрудничества?

- В октябре все результаты будут представлены на заключительном семинаре в Архангельске с участием иностранных консультантов и наблюдателей из «SIDA», «SWECO», представителей банка ЕБРР, мэрии. Однако в будущем я не исключаю дальнейшего сотрудничества по отдельным модулям. Например, по «В3» - «Сокращение издержек и реорганизация». Похожий проект мы реализовали в Каунасе. Сейчас на архангельском «Водоканале» показатель степени совершенства производства – 3,5 сотрудника на 1000 жителей. Это типичный показатель для Советского периода. Где-то лет 20 назад на каунасском водоканале была такая же ситуация. Сейчас этот показатель они за 12 лет они сократили до 1,2. В Швеции он – 0,2. Я думаю, что в Архангельске ситуация будет развиваться по каунасскому сценарию.

- После завершения инвестиционных программ войдет ли архангельский «Водоканал» в пятерку лучших на Северо-западе?

- У меня есть уверенность, что это произойдет к 2015 году, однако по некоторым позициям и раньше – в 2011 – 2012 годах. Но для этого потребуется еще много работы и усилий.